La comunicación interna no ha contado con una correcta presencia entre las
acciones de las
relaciones públicas. Sin embargo, desempeña un papel esencial en la
estrategia de comunicación dirigida a los empleados y constituye una
herramienta fundamental de relación
entre organización y públicos. Con este artículo se realiza una aproximación
a la estrategia y a las técnicas de la comunicación interna y se aboga por
su inserción entre las funciones de las relaciones públicas.
Palabras clave: relaciones públicas, comunicación interna, gestión
empresarial.
Abstract. Internal Public Relations as a Factor of Business Management
Internal communication has not been properly present among public relations
activities.
However, it plays an essential role in communication strategies aimed at
employees and
constitutes a fundamental tool in relations between the organization and
publics. This
article investigates the strategy and the techniques of internal
communication and argues
for its inclusion among the functions of public relations.
Key words: public relations, internal communication, management.
Sumario
1. Herramientas de comunicación
2. Bibliografía interna
A pesar de que la importancia de la comunicación interna se remarca desde
variados puntos de vista —económico, recursos humanos, management,
organizativo—, es necesario señalar que no cuenta con la suficiente
cobertura material y psicológica de las organizaciones. Materialmente porque
no cuenta con un presupuesto consolidado que se mantiene año tras año y con
el personal cualificado que requiere este tipo de comunicación. Y
psicológicamente porque no se apoya con la suficiente fortaleza moral desde
las direcciones de las organizaciones. Como apuntan algunos autores (Piñuel,
1997: 103 y Hernández,
1991: 268) la comunicación interna es uno de los elementos más olvidados
en la comunicación de las organizaciones.
La comunicación interna es el elemento que permite que los públicos internos
de una organización participen en el proceso de formalización y de toma
de decisiones mediante la información y la participación. Todo ello
redundará en la mejora de la comprensión, la motivación y la consecución de
objetivos
comunes.
La International Communication Association (ICA) realizó una investigación1
a finales de los años setenta para conocer cómo se estaba realizando la
comunicación interna en diferentes empresas. Los resultados de esos estudios
fueron:
1.La mayoría de los miembros de la organización quieren recibir más que
enviar información organizacional. Aseguran no haber enviado ni recibido
mucha información en sus organizaciones, y necesitan obtener más información
sobre asuntos personales, relacionados con el trabajo y sobre
la toma de decisiones organizacional. También desean más oportunidades para
expresar motivos de queja y evaluar a sus jefes.
2.Cuando más alta sea la jerarquía dentro de la organización a la que se
envían los mensajes, es menos probable que haya algún seguimiento,
especialmente cuando la información es enviada a la alta dirección.
3.Las mejores fuentes de información son aquellas que están más cercanas a
los empleados, y las peores las más alejadas. Los trabajadores aseguran que
necesitan más información relacionada con el trabajo por parte de los
supervisores inmediatos y más información acerca de toda la organización por
parte de la alta dirección.
4.La alta dirección proporciona información menos oportuna y de menor
calidad que otras fuentes de información clave.
5. Los trabajadores prefieren obtener más información de los canales de
comunicación formales de la organización que del rumor. Cuando el rumor es
utilizado con frecuencia como vía de comunicación llega de una manera eficaz
a los trabajadores pero les proporciona información de menor calidad y
exactitud que la deseada.
6.Aunque los trabajadores se encuentren «generalmente» satisfechos de los
canales de comunicación interpersonal, les gustaría recibir más información
«cara a cara», especialmente de la alta dirección.
1.
Concretamente su división de Comunicación Organizacional y estuvo realizada
por Goldhaber (dto..) y otros investigadores, que examinaron, mediante
auditorías, cuestiones de la comunicación interna tales como acceso a la
información, relaciones comunicacionales, utilidad de los instrumentos,
claridad en los mensajes y contenido de la comunicación.
Los resultados de esos estudios se pueden encontrar en GOLDHABER, G. M.;
YATES, M. P.;
PORTER, D. T.; LESNIAK, R. «Organizational Communication: 1978», en Human
Communication Research, 5: 76-96.
7. Los trabajadores están satisfechos con el ambiente de la comunicación
departamental que tienen en las áreas en las que trabajan, lo que demuestra
que existe un cierto grado de confianza que favorece los flujos de
comunicación descendente, ascendente y horizontal; pero se encuentran menos
satisfechos con el ambiente de comunicación que existe en toda la
organización, lo que limita la apertura, el input, las recompensas y las
oportunidades de ascenso.
8.Los trabajadores afirman estar satisfechos con el trabajo que realizan
pero insatisfechos con las oportunidades que tienen de ascender dentro de
las organizaciones. No existen oportunidades de promoción interna o al menos
son escasas.
9.No se percibieron patrones generales de relaciones entre características
demográficas (edad, sexo, raza, etc.) y las variables de comunicación.
10. Cuanto mayor es la distancia entre las fuentes de comunicación y los
receptores en las organizaciones, se recibe menos información, hay menor
oportunidad para pedir más información, se produce una calidad de
información más pobre y con mayor uso del rumor; las relaciones
interpersonales, en definitiva, son más pobres. Por el contrario, cuando la
distancia entre las fuentes de información y los receptores decrece, los
empleados reciben y quieren más información, existe un mayor seguimiento que
favorece la respuesta por parte del receptor y por tanto un mayor feed-back.
La información es de mayor calidad y se hace menos uso del rumor. En
definitiva, las relaciones interpersonales mejoran (Pozo, 1997: 40-41).
Uno de los elementos esenciales en la comunicación interna es la necesidad
de que todos los participantes —independientemente de su posición
jerárquica— estén plenamente convencidos de que es necesario establecer
canales de comunicación y respetar su uso, ya que de ello se deriva una
mejora organizativa. Sin embargo, existen problemas que se derivan de la no
implicación total, como son:
— El no convencimiento de que la comunicación va a permitir una mejora y,
por tanto, la necesidad de responder a lo que desea el superior jerárquico y
no la realidad.
— La escasa receptividad de los directivos de las quejas y la posición
defensiva que adoptan.
— La no potenciación de los canales de comunicación y su inserción basada,
en muchas ocasiones, en cuestiones básicamente estéticas y de mimetismo
organizativo.
— La elaboración de grandes principios comunicativos sin analizar la
estructura organizativa y una correcta adecuación de los instrumentos que
realmente necesita la organización.
— La escasa o nula preparación de las personas que deben actuar como
intermediarios en las estrategias de comunicación. En muchas ocasiones, la
dirección implanta un sistema de comunicación sin haber realizado una
comunicación con quienes lo van a supervisar (cuadros intermedios).
— La aleatoriedad y acción episódica de la comunicación que se basa en
decisiones personales de la dirección y no tanto en un análisis de lo que
son las necesidades organizativas. Existen organizaciones en las que la
comunicación se implanta por la decisión personal de algún responsable, tras
la asistencia a un curso de comunicación o por intercambios de información
de las experiencias en otras organizaciones. Aunque puede ser una iniciativa
correcta no se debe actuar precipitadamente y es necesario estudiar qué tipo
de comunicación es la más pertinente para las características personales,
materiales, productivas, organizativas o económicas de la organización.
— A su vez, debe ser una decisión con intención de permanencia y no tanto
aspiraciones individuales de algunos de los directivos. De ahí que sea
imprescindible fijar un consenso en la necesidad de establecer y gestionar
la comunicación, ya que de lo contrario cuando se pierda interés personal o
no trabaje la persona que lo impulsó se vuelva a una situación de dejadez
comunicativa, teniendo únicamente como gran logro la desmotivación de los
trabajadores, la imagen poco seria de los dirigentes, la escasa capacidad
planificadora para diseñar las estrategias a medio y largo plazo de la
organización y unos trabajadores que no participarán activamente en la
próxima implantación de un sistema de comunicación.
— Aquellos que deben participar en la comunicación deben conocer las
ventajas personales y colectivas que se van a conseguir.
1. Herramientas de comunicación interna
1.1. Manual del empleado
Uno de los instrumentos al servicio de la comunicación interna es el Manual
del empleado, en el que se establecen informaciones relativas a la
organización que cualquier miembro de ella debe conocer. Este manual debe
contener elementos profesionales e institucionales.
Desde la perspectiva profesional será necesario explicitar la información
sobre los objetivos del departamento en el que inserta el trabajador y las
políticas de personal tales como estructura salarial, el estatuto de los
empleados, normas de seguridad e higiene en el trabajo, sistema de
promoción, régimen de vacaciones, etc.
En el ámbito institucional contendrá información referente a la organización
(historia, estructura, ámbitos de actuación, valores institucionales) y la
actuación externa de la organización (sector productivo en el que trabaja,
actividades externas —culturales, deportivas—).
1.2. Reuniones informativas
Es uno de los instrumentos de los que dispone la organización para
comunicarse directamente con sus públicos internos. Siempre serán realizadas
por personal responsable y se concretan para mejorar la interacción personal
y establecer elementos dinamizadores. Deberán estar convenientemente
planificadas, secuenciadas y estructuradas con la estrategia de comunicación
interna.
1.3. Revista o periódico interno
Los objetivos son crear una identidad organizativa, conocer las inquietudes
de los miembros de la organización, establecer canales fluidos de
comunicación entre todos los miembros —independientemente de la posición
jerárquica— e informar a los empleados. Para ello, la estructura abarca
informaciones de contenido social (actividades culturales y deportivas,
anuncios de personal, crónicas sobre empleados), informaciones de la
organización (sobre el sector económico en el que se encuadra, noticias
financieras o de producción) y contenidos relacionados con los empleados
(relaciones con el trabajo, promociones, beneficios económicos o sociales).
De estas tres grandes temáticas, casi siempre se ha potenciado la primera y
la segunda, mientras que el tercer aspecto no se encontraba privilegiado.
Sin embargo, diversas investigaciones han
analizado el uso de los empleados de esa herramienta y qué aspectos les
resultan más atrayentes. Así, Pavlik et al. (1982) señala que elementos como
la duración del empleo, el puesto en la jerarquía y los sistemas de
promoción son los más valorados por los empleados.
Diversas investigaciones (Jeffers y Bateman, 1980 y Surlin y Walker, 1975)
resaltan la necesidad de que las revistas internas ofrezcan una información
lo más realista posible, incluyendo las malas noticias sobre la
organización, porque esa actitud aporta credibilidad al contenido de la
publicación y ofrece verosimilitud a las informaciones que contenga. A su
vez demuestra a los empleados que la dirección sí que desea implicarlos en
el futuro de la organización y pretende hacer partícipes a todos los
miembros.
Uno de los principales inconvenientes que tienen estos instrumentos es la
temporalidad de aparición por las dificultades de creación que supone y por
la necesidad de destinar personal exclusivamente a su elaboración. A su vez,
no es el instrumento más apropiado para recoger informaciones puntuales que
afectan de una manera general a la organización. Para ello ha ido surgiendo
el flash de información, que es una variedad del periódico pero
especializado en llenar algunos vacíos de éste, tales como la rapidez y la
instantaneidad. Se puede utilizar para informar sobre situaciones de una
manera rápida y que han surgido súbitamente, aunque su pretensión no es la
de un análisis profundo sino exponer sucintamente la información o el
acontecimiento. Por tanto, no tiene una periodicidad establecida y su
aparición se circunscribe al surgimiento de mensajes urgentes y de
importancia.
1.4. Revista de prensa
Instrumento cuya función es abarcar al conjunto de miembros de la
organización, por lo que su sentido es transversal. Es un elemento que
muestra informaciones aparecidas en los medios de comunicación referidas a
la organización o sobre aspectos que inciden directamente sobre ella. Su
frecuencia depende del volumen de información que surja en los medios y no
es necesaria una presentación de calidad.
La lectura de esas informaciones confiere una satisfacción a sus miembros al
sentirse partícipes de una institución que posee marcada presencia social y
que tiene una proyección externa. Determinadas personas de la organización
pueden solicitar —y de hecho habría que hacerlo de manera sistemática— un
análisis más profundo y contextualizador de las informaciones por parte del
responsable de comunicación.
Uno de los aspectos que suscitan estos tipos de instrumentos es la necesidad
de decidir qué tipo de informaciones aparecen. Así, frente a las posturas
que las limitan a aquellos acontecimientos de índole positivo para la
organización, creo que si se postula una total apertura en la comunicación
es necesario incluir todo tipo de información sea positiva o negativa. Eso
sí, realizando posteriormente una actividad comunicativa para que los
lectores puedan verificar o no la exactitud de lo leído.
Asimismo si el volumen de información es muy elevado es pertinente elaborar
una revista especializada a partir del organigrama de nuestra organización.
Así, se podría elaborar uno económico-financiero, otro referido a aspectos
productivos, otro sobre los recursos humanos, etc.
1.5. Círculos de calidad
Su generalización se produjo en los años setenta, al socaire del éxito
económico de Japón y de una cierta mimetización de sus estructuras
organizativas.
Consiste en un pequeño grupo de personas (de cuatro a ocho, aproximadamente)
que se reúnen periódicamente de manera voluntaria para discutir y analizar
el funcionamiento de la organización. Propone determinadas soluciones a los
directivos y, posteriormente, hace un seguimiento cuantitativo y cualitativo
tras su aplicación.
1.6. Tablones de anuncios
Instrumento que se puede utilizar en todos los sentidos de la comunicación
(ascendente, descendente y horizontal) y aportan facilidad de ejecución y la
flexibilidad de su contenido y la complementariedad con otros instrumentos.
El contenido puede abarcar:
— Informaciones legales obligatorias establecidas por la ley: horarios, días
festivos, servicio médico, información sobre las retribuciones, seguridad e
higiene en el trabajo.
— Informaciones referentes a la organización tales como resultados,
acontecimientos del sector de actividad de la institución, campañas de
sensibilización (antitabaco, prevención del cáncer, etc.).
— Informaciones sociales de la organización y de relaciones entre los
trabajadores, tales como excursiones conjuntas, encuentros deportivos,
reuniones sociales, etc.
El éxito del tablón de anuncios depende de su contenido, pero también
existen otros elementos que influyen en concretar y alcanzar los objetivos
que se pretenden con este instrumento. Cabe tener en consideración:
1. La ubicación debe realizarse en lugares concurridos y de fácil acceso
visual.
2. Responsabilizar a una persona que sustituya periódicamente el contenido y
que evite la sobreabundancia de información y el solapamiento de todas
ellas. Asimismo, la limpieza facilita el acercamiento y la intención de
actualidad que debe tener.
3. El contenido debe facilitar la legibilidad y ser atrayente visualmente y
estar bien estructurado.
1.7. Buzón de sugerencias
Instrumento de comunicación ascendente que tiene como objetivo que los
empleados puedan expresar sus opiniones o sugerencias —que no quejas o
reclamaciones— sobre diversos aspectos:
— Técnicos, tales como métodos de trabajo, mejoras organizativas,
sustitución de materiales, tiempos de producción, mejora de la
productividad.
— Humanos, referidos a seguridad e higiene en el trabajo, turnos de
vacaciones, mejoras sociales, condiciones en el trabajo.
— Administrativos entre los que se encuentran nóminas, servicios en
la organización, normas administrativas.
Su éxito se basa, principalmente, en que el usuario perciba su utilidad
manifiesta, ya que debe ser un instrumento activo al tener que tomar la
iniciativa y concretarla de manera argumentativa. Además debe dedicar tiempo
a la reflexión, en primer lugar, y a la redacción, en segundo. Esa actividad
exige respuesta de la organización al esfuerzo que ello supone.
En consecuencia en necesario establecer una pauta de actuación. Piñuel
(1997: 106) establece la siguiente estructura:
1. Apertura periódica del buzón para que las propuestas no se acumulen
excesivamente y se vaya respondiendo adecuadamente a todas ellas.
2. Control de las propuestas presentadas con una estructuración por
diferentes sectores y ámbitos de actuación.
3. Examinar la originalidad y la novedad de la aportación.
4. Consultar a un especialista sobre la pertinencia y calidad de lo
propuesto.
5. Estudio de la viabilidad en su aplicación.
6. Evaluación de las mejoras productivas o de gestión, con indicación de las
mejoras resultantes (optimización de plazos, mejora de la calidad,
incremento de la seguridad).
7. Gratificación a la persona proponente. Este punto es motivo de discusión
acerca de su conveniencia en la aplicación. Las ventajas pueden ser que se
considere necesario fomentar la participación de los empleados y esa sea una
manera de recompensar el esfuerzo realizado en pensar en cómo mejorar el
funcionamiento organizativo a través de la motivación y, también, que sea
una manera de trasladar la disminución de costes a la persona que ha
planteado la cuestión. Sin embargo, se pueden plantear, de igual manera, una
serie de problemas en su aplicación como la dificultad de evaluar la
cantidad de ahorro de costes en ciertas aportaciones intangibles, la
necesidad de decidir si la cantidad se fija directamente al ahorro de costes
o a la proporción que ello suponga y el hecho de que sea un incentivo que
afecte negativamente a este instrumento al fomentar el planteamiento de
propuestas claramente inadecuadas e inoperativas basadas únicamente en la
búsqueda del estipendio económico.
8. Puesta en práctica de las mejoras propuestas por parte de la organización
y evaluación de lo que suponen realmente para la organización.
1.8. Circulares
Son el conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector de la
organización o a su globalidad. Se utiliza un sistema que irradie a todos
los miembros de la organización (de ahí el concepto de circular), y se
refiere a determinadas temáticas de índole organizativa (administrativas,
avisos, convocatoria de reuniones).
1.9. Entrevista
La entrevista es un contacto que se establece entre dos personas de la
organización para tener una relación bidireccional. Gonzalo (1989: 304-314)
distingue diferentes tipos de entrevista:
a) Según la iniciativa de los participantes:
— Concertadas: realizadas a través de citas previas.
— Pretendidas: son aquellas situaciones en las que se busca un encuentro
fortuito entre dos personas y que no puede ser vehiculado mediante una
concertada por la resistencia de algunos de ellos o por la diferencia
jerárquica entre ellos.
— Fortuitas: aquellas acontecidas a partir de un encuentro casual y que
puede devenir en un intercambio de datos o la decisión de realizar una
entrevista concertada.
b) Según los diversos mensajes que se pueden transmitir:
— Entrevista jerárquica de transmisión de directrices, en la que el
responsable convoca a uno o varios subordinados para trasladar nuevas pautas
o criterios en la función de esa persona.
— Entrevista jerárquica de análisis de informaciones y de valoración de
alternativas, cuyo objetivo no es transmitir órdenes sino hacer una
valoración conjunta de unas determinadas informaciones. En consecuencia, su
linealidad no es tal ya que busca un intercambio de ideas entre los
participantes, aunque hay que tener presente que hay una persona que convoca
(el superior jerárquico) y otra que acude (el subordinado). Las posiciones
de uno y otro están claramente delimitadas y en ningún caso ocurre una
confrontación opinativa, sino una petición jerárquica de
valoración, a la cual se puede o no ser receptivo.
— Entrevista jerárquica de transmisión y valoración de información general.
La metodología utilizada es semejante en la tipología anteriormente citada,
aunque en este tipo de entrevista no se analizan aspectos
estrictamente relacionados con el ámbito funcional de los reunidos.
A través de este tipo de entrevista se puede disponer de un conocimiento más
amplio sobre el entorno organizativo.
— Entrevistas con salto jerárquico: son reuniones entre un superior
jerárquico y un subordinado sin relación directa con el superior. Uno de los
aspectos más importantes es la posición que adopta el superior jerárquico
inmediato, ya que puede producir una deslegitimación por soslayarse su
autoridad en la organización, así como que el subordinado pueda pensar que
esa es la vía correcta y en el futuro pretenda volver a realizarla. De ahí,
que sea necesario establecer la aquiescencia o el conocimiento del superior
jerárquico inmediato a efectos de no deslegitimar
ni crear incertidumbre sobre el contenido de la entrevista.
— Entrevista con salto jerárquico oblicuo, realizada entre responsables de
unas áreas con subordinados de otras áreas. Este tipo de actuaciones puede
ocasionar problemas horizontalmente entre directivos, por lo que es
necesario establecer previamente instrumentos horizontales de comunicación.
— Entrevista de coordinación no jerárquica, que ocurre entre personas de
idénticos niveles en la jerarquía. Su objetivo es profundizar, para mejorar,
en las relaciones entre diferentes áreas.
1.10. Visita o jornadas de puertas abiertas
Este tipo de comunicación puede ser de dos tipos: internas o externas.
Externas se refiere a aquellas personas que no tienen relación directa con
la organización; las internas incluyen a los empleados y a sus familiares,
así como a proveedores, clientes u otros públicos directamente relacionados
con la organización.
Es importante para la comunicación interna que todos los miembros internos
conozcan el ámbito, el ambiente y el contexto de trabajo y que sean
conscientes de los diferentes problemas que acontecen en cada una de las
áreas. Esa es una de las actividades que pueden ser enmarcadas en el ámbito
de la comunicación transversal.
1.11. Intranet
Ambegaonkar define a una intranet como «una pequeña Internet, con la gestión
de la información y herramientas de acceso del Worl Wide Web juntos en una
organización. Se puede elegir conectar la intranet a Internet, o se puede
decidir mantener la intranet local y no conectarla jamás a Internet» (1997:
17).
Las características de una intranet son:
— Intranet es una red dentro de la organización.
— Intranet tiene acceso a Internet pero no al revés.
— Su instalación es rápida y económica (sólo requiere una pequeña inversión
en infraestructura).
— Son escalables ya que pueden ampliarse en función de las necesidades.
— Son accesibles a través de la mayoría de plataformas informáticas del
mercado.
— Soportan fuentes de información previas a su instalación, como bases de
datos, documentos de textos, etc.
Las principales aplicaciones de una intranet son para Álvarez (1995: 46-47):
— Al igual que Internet, la pieza clave de la intranet es el Word Wide Web,
pero de forma que la información de la empresa esté accesible sólo a los
miembros de la organización, quienes, en consecuencia, disponen de
navegadores WWW para acceder a los datos internos de la empresa.
— En las intranets también se utiliza correo electrónico, aunque éste es
interno; es decir, sin necesidad de tener acceso a Internet. Igualmente se
utilizan el resto de herramientas de Internet: listas de distribución,
boletines de noticias, transferencias de ficheros, acceso remoto, charlas
interactivas, video-conferencia.
— Difusión de información: aprovechando sobre todo las funcionalidades de la
web y el correo electrónico, se pueden distribuir noticias internas,
boletines, resúmenes de datos, documentos de trabajo, información de
productos, software y en general cualquier información que sea de utilidad
en la empresa. Con frecuencia se deja que cada departamento disponga de su
servidor (lo que no impide que haya una gestión centralizada) para que la
actualización sea más rápida y precisa. Se utilizan como un medio para
reflejar su actividad, distribuir su información y documentación o
servir de apoyo en su relación con otros departamentos e incluso con sus
clientes.
— Trabajo en grupo: normalmente consiste en agendas compartidas, tablones
internos de anuncios y noticias, aunque se puede llegar a aplicaciones más
sofisticadas como las videoconferencias o las pizarras compartidas.
— Transacciones: se pueden gestionar toda clase de operaciones basadas en
formularios. Desde operaciones financieras internas hasta consultas sobre
salarios o contratos, peticiones de vacaciones, etc.
A través de la intranet, las organizaciones pueden disponer para su flujo
interno de todo un caudal de informaciones y datos que facilita compartir
información entre las personas y las organizaciones. El acceso rápido a
cualquier dato implica un ahorro en los costes y una mejora de la capacidad
de gestionar la comunicación en los ámbitos internos. La información puede
hacerse llegar al usuario de diferentes formas. Se habla de tecnologías push
y pull. Así, eso implica una actitud pasiva (push) cuando la información se
«empuja» hacia él, mientras que es activa cuando los interesados succionan (pull)
la información del sistema. Y estos dos sistemas de distribución de la
información son los que deben decidirse en una intranet, intentando que no
se prime un elemento sobre el otro. Generalmente, existe un abuso del push,
saturando a los usuarios con un exceso de información, algo que no implica
mejor ni mayor información.
Sin embargo, no debe pensarse que la intranet es la solución para los males
de la comunicación interna, sino que es una herramienta a su servicio. Uno
de los aspectos más relevantes de las tecnologías de la comunicación es la
mejora de los procesos comunicativos cualitativa y cuantitativamente; pero
eso no implica una sustitución de elementos directivos y decisorios, que
debe recaer en las personas facultadas para ello.
Su uso y aplicación se enmarcan en el conjunto de decisiones planificadas y
ejecutadas según unos objetivos concretos y tomando en consideración que no
siempre es la solución para problemas que atañen a otros ámbitos, tales como
la necesidad de establecer canales de comunicación, la disponibilidad para
compartir información, el convencimiento de que la comunicación es necesaria
y positiva, entre otras razones. En este sentido, Ambegaonkar (1997:
7) señala que una intranet «no es una solución para todos y aplicable de la
misma forma a todos los problemas de una organización». Hay que tener
presente que el uso de las tecnologías en el ámbito organizativo debe ser un
paso posterior a la certidumbre de que es necesario establecer una
estrategia de comunicación.
La dirección debe poseer la certeza que la mejora de los canales de
comunicación coadyuvan a un incremento de los procesos productivos y a una
mejora del conjunto organizativo. Asimismo, no sólo es necesario disponer de
la tecnología sino preparar a los públicos para su uso y fomentar la
utilización y que eso sea explícito para el conjunto de personas, ya que de
esta manera sí
que se habrá efectuado una inversión y no meramente un gasto. Para LaBracke
y Bluemner2 el problema no es la implantación de las tecnologías sino el
cambio en la cultura corporativa de las organizaciones.
1.12. Realidad virtual
Descriptivamente, la realidad virtual es una simulación por ordenador en la
que se crea un mundo ficticiamente realista a través de diversos grafismos.
En
2. LABRACKE, Kia K.; BLUEMNER, Erv (1997). «Uso de una intranet» en
Ambegaonkar, Prakash Kit de Recursos de Intranet. Madrid: McGraw-Hill.
ese mundo el sujeto interactúa con el mundo irreal y éste responde a sus
órdenes o requerimientos, ya sea de manera gestual, verbal, táctil, etc. Y
esa es una de las principales características de la realidad virtual, como
son la interacción, la inmersión y la inmediatez. En esta situación se
podría definir la realidad virtual como Interfaz que implica simulación en
tiempo real e interacciones mediante múltiples canales sensoriales. Estos
canales sensoriales son los del ser humano. La vista, el oído, el tacto, el
olfato y el gusto [Burdea y Coiffet 1996, 24]
A pesar de que las aplicaciones lúdicas son las principales impulsoras de la
realidad virtual, existe un campo amplio en el que también pueden tener un
peso significativo. Y ese campo es el de la interacción entre usuario y
organización, desde la perspectiva de recorridos virtuales. Una de las
múltiples estrategias que se encuentran al alcance de las relaciones
públicas son las jornadas de puertas abiertas que organizan instituciones
que no son de acceso libre y directo.
Aquí entran desde zonas militares, de peligrosidad, por el valor monetario
que contiene o cualesquiera otras. Pero también se puede utilizar en
aquellas instituciones en las que sus productos se consumen esencialmente a
través de la vista. Son los ejemplos de los museos, en los que los usuarios
participan pasivamente, en su mayoría, mediante la visión de los objetos. Y
esa visión requiere una presencia física si se desea la interacción. El
problema planteado tiene visos
de solucionarse con la realidad virtual ya que va a permitir recorridos
interactivos por el museo a distancia. Tal como señalan Burdea y Coiffet
(1996, 313), el campo de las artes es un campo en el que la realidad virtual
puede desempeñar un excelente papel, convirtiendo lo estático en dinámico.
En el ámbito organizacional, la aplicación de la realidad virtual conlleva
una mejora de los sistemas de información, tal como señala Larijani
(1994:156) «las técnicas de visualización, que clarifican toda la
información multimedia recolectada, procesada y compartida por todos los
cargos de una empresa, permiten al personal de todos los niveles tomar
decisiones con más información».
A su vez, con esa información se pueden establecer estrategias de soluciones
ante problemas presentes y futuros y, por tanto, explorar las consecuencias
corporativas sobre qué y cómo nos va a afectar (Larijani, 1994: 157). Una de
las muchas aplicaciones en este aspecto son las situaciones de crisis en las
que es posible establecer una catalogación de las posibles crisis y crear
modelos de
actuación según cada uno de los supuestos. Todo ello en aras a una actuación
rápida y efectiva protocolizada mediante unas pautas a realizar y ensayada
en modelos de actuación. Así, se pueden estudiar los factores que pueden
afectar a la organización, estudiar los comportamientos que se pueden
producir y establecer el mecanismo más pertinente para acometer la
resolución a partir de los datos que aporta cada una de las diferentes
situaciones de crisis.
Uno de los aspectos más relevantes de todo proyecto de relaciones públicas
es la fase de planificación de los diferentes elementos materiales y humanos
y su concreción en el tiempo según un criterio planificado. En este aspecto,
existen proyectos que demandan tal cantidad de procesamiento de datos y
actuaciones que exigen la necesidad de secuenciar estrictamente los pasos y
establecer unos criterios estrictos de aplicación. En este aspecto, la
realidad virtual no sólo puede ayudar a establecer pautas de actuación sino
que es posible visualizar las fases del proyecto a partir de una trayectoria
lineal:
Con las técnicas de realidad virtual de exhibición, el estado del proyecto
es reflejado por el sistema en cualquier instante, en un modelo dinámico que
puede funcionar y examinar el proyecto a velocidades diferentes y bajo
circunstancias variables. La rápida generación de muchos puntos de vista
desde el mismo conjunto básico de datos facilita la observación y el examen
de ciclos intermedios. La capacidad de visualizar con claridad y establecer
prioridades dentro de los datos sobre los que se basa un proyecto
proporcionan al empresario un ahorro de dinero y tiempo. Las personas
involucradas en los proyectos podrán entender la dinámica de las actividades
mediante la observación de la dinámica del modelo. Todos los implicados
conceden y proponen soluciones. Los cambios pueden ser propuestos y los
ensayos para observar las consecuencias se pueden realizar antes de hacerlos
efectivos (Larijani, 1994:
158-159).
Desde este punto de vista, la realidad virtual puede convertirse en una
puerta de acceso a las organizaciones, que está permanentemente abierta y, a
su vez, puede coadyuvar a la simulación de situaciones en la elaboración de
proyectos de relaciones públicas.
La introducción de las tecnologías en las organizaciones ha conllevado una
mejora de los procesos de producción y de gestión. A su vez, ha sido
necesario realizar cuantitativa y cualitativamente numerosos cursos de
formación entre los empleados. El proceso de introducción de nuevas
herramientas de trabajo implica una serie de modificaciones que van a
incidir, en un primer momento, en la necesidad de conocer las mejoras y, en
segundo lugar, en unas actividades de comunicación para concienciar a los
empleados de la necesidad de la formación continuada y en la explicación de
las ventajas que ello va a conllevar.
De ahí que sea necesario establecer unas pautas a tener en consideración en
el momento de introducir las tecnologías de la comunicación en una
organización:
— Implementar los instrumentos de comunicación para preparar y educar a los
empleados en la predisposición a participar en los cursos de formación.
Con explicación de las ventajas que va a aportar la participación y los
posibles inconvenientes.
— Adoptar una dinámica gradual en la que las personas se puedan ir adaptando
al cambio.
— Pensar que es un proceso dinámico y permanente que no finaliza con la
instalación del material, sino que posteriormente es imprescindible saber
utilizarlo y eso exige formación.
— Apostar decididamente por la acción y sin ambivalencia, ya que los que
deban utilizarla también adoptarán la misma posición.
— Estimular la participación de los empleados con sugerencias en la mejora
de su utilización.
— Modular la introducción en los momentos más adecuados, entendiendo que
existe mayor pertinencia en unas situaciones que en otras.
— Conocer las inquietudes del público interno ante la aplicación e
introducción de las tecnologías;para ello es necesario averiguar su actitud
ante esa decisión para poder realizar las actividades comunicativas
pertinentes.
1.13. Videoconferencia
La posibilidad de conectar a dos o más personas que están separadas
geográficamente supone un gran avance para las organizaciones, sobre todo si
esa conexión supone un intercambio de información en vídeo y audio. Así,
surgieron las videoconferencias como instrumento que permitía conectar
visualmente a personas que estaban separadas por una distancia considerable.
Para Westphalen (1994: 97-100) este instrumento posee una serie de
aportaciones positivas pero también elementos negativos:
Ventajas Inconvenientes
— Simplicidad, al margen de cuestiones técnicas ya que los participantes
pueden actuar como si se tratara de una reunión completamente presencial
— Rapidez al reunir con celeridad a personas separadas geográficamente y que
trabaja en tiempo real, por lo que las decisiones se toman in situ
— Rentabilidad al suponer un ahorro en el coste tradicional que se asocia a
estas
reuniones y que implica desplazamiento, alojamiento, fatiga por el viaje,
etc.
— Rigurosidad en la reunión debido a que los participantes deben plantear la
reunión con puntualidad, concisión, orden de trabajo preciso, documentación
preparada, respeto de turnos de palabra y, fundamental, necesidad de llegar
a un acuerdo
— Flexibilidad en la modalidad de las reuniones que se establezcan debido a
que la tecnología permite cualquier tipo de reunión ya sea de trabajo, para
formación, enseñanza a distancia, resolución de crisis, etc.
— Frialdad en la comunicación al no poder disponer de la comunicación
gestual, ni de la personal
— Límite numérico de las personas que participan
— Actividades constreñidas al orden del día por lo que puede aportar rigidez
a la reunión
Cuadro 1. Porcentaje del grado de implantación de los
canales de comunicación interna en España (Villafañe, 1998: 260)
|
muy
avanzado |
poco
avanzado |
Implantado/no avanza |
poco
desarrollado |
no
existe |
| Correo Electrónico |
24.21 |
24.21 |
6.32 |
18.95 |
26.32 |
| Boletín o revista de
empresa |
44.44 |
19.19 |
8.08 |
6.06 |
22.22 |
| Video corporativo |
34.38 |
16.67 |
10.42 |
12.5 |
26.04 |
| Tablones de anuncios |
45.45 |
25.25 |
18.18 |
7.07 |
4.04 |
| Teléfono de información |
21.51 |
11.83 |
5.38 |
13.98 |
47.31 |
| Buzón de Sugerencias |
13.54 |
12.5 |
10.42 |
19.79 |
43.75 |
| Grupos de trabajo
interdepartamentales |
26.6 |
36.17 |
9.57 |
17.02 |
10.64 |
| Reuniones con otras
divisiones |
23.4 |
45.74 |
11.7 |
15.96 |
3.19 |
| Reuniones con subordinados |
36.73 |
42.86 |
6.12 |
14.29 |
0 |
| Reuniones con superiores |
35.05 |
43.3 |
7.22 |
10.31 |
4.12 |
| Programa global de
comunicación interna |
12.37 |
34.02 |
9.28 |
27.84 |
16.49 |
| Media implantación |
31.77 |
28.34 |
9.33 |
14.89 |
18.56 |
El uso de la videoconferencia supone un ahorro de tiempo, dinero y
desplazamiento para la organización, ya que de lo contrario las reuniones
implican desplazamiento de las personas con el consiguiente coste monetario,
pero también el cansancio para las personas.
Otros instrumentos de comunicación externa basada en las tecnologías de la
comunicación son los foros de discusión o las listas de distribución.
De todos esos instrumentos de comunicación interna, los más implantados son
el tablón de anuncios y la revista de prensa (véase cuadro 1).
La comunicación interna se ha convertido en uno de los instrumentos
esenciales que poseen las organizaciones para mejorar en su eficiencia y
eficacia organizativa. Partiendo de la teoría de los sistemas, la
comunicación es el elemento vertebrador en las organizaciones y a través de
ella se puede establecer un contacto fluido entre las estructuras
organizativas.
La comunicación interna no sólo se debe limitar a realizar actividades
específicas de comunicación, sino que también su labor se debe extender a
cualquier ámbito organizativo en el que sea necesario establecer algún tipo
de estrategia de comunicación interna. A su vez, es uno de los mejores
instrumentos para poder evitar conflictos internos si se actúa de manera
preventiva.
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Madrid: Pirámide.
WESTPHALEN, M. H. (1994). Le communicator. Guide opérationnel pour la
communication d´entreprise. Paris: Dunod.
Por: Antonio Castillo Esparcia
Universidad de Málaga
acastilloe@umma.es
